Müşteri Hizmetlerinde Devrim Yaratmak

 

Çarpıcı toparlanmalar, sezgilerimize karşı çıkan stratejiler gerektirir. 

Müşteri etkileşimlerini doğru yönetmek, özellikle sosyal medya, mutsuz müşterilerin kendi seslerini duyurmasına olanak tanıdığından beri, hiçbir zaman olmadığı kadar önem kazandı. Pek çok şirket, hizmet seviyesini yükseltmek istiyor ama asıl soru nasıl yapacakları.

Tipik yanıt ön saf çalışanlarının metinlerini yeniden yazmak ve pilot projeler yürütmek. Bu taktikler, biraz daha gelişmeye yol açabilir ki bu da müşteri hizmet operasyonu makul fonksiyon gösteren bir şirket için iyi. Fakat operasyon fena halde arızalıysa veya şirketin sektörü yıkıma uğruyor ve müşterilerin aniden daha fazla seçeneği ortaya çıkıyorsa, Singapur merkezli araştırmacı ve danışman, Jochen Wirtz ve Ron Kaufman daha derin bir kültürel değişimi tavsiye ediyor. Global müşteri hizmet operasyonları alanındaki 25 yıllık çalışmaları temelinde, tek tek veya kombinasyon halinde dört geleneksel uygulamadan vazgeçmeyi öneriyorlar.

Müşteriye dönük çalışanlardan başlamayın. Bunun yerine, çalışanların yeterince destek aldığından emin olun. Sonuç olarak, müşteri hizmetleri temsilcileri genellikle memnun müşterilerin öneminin farkındadır. Gerçek sorun, genellikle ön safta çalışanların ihtiyaçlarını karşılamayan lojistik, IT veya başka bir arka plan sorunundadır. Durum bu olduğunda, müşteriye dönük çalışanları yeniden eğitme çabaları zamanınızı boşa harcayabilir ve sıkıntı yaratabilir. Dolayısıyla, hizmet eğitimine herkesi dahil edin ve içerideki hizmet sağlayıcılarına özel olarak odaklanın. Nokia Siemens Networks, 2009 yılında ön saftaki satış ve hizmet temsilcileri için pek de faydası dokunmayan bir eğitim programı başlattı. Şirketin müşterilerin isteklerine daha fazla yanıt verebilme çabaları, şirketin yazılım geliştiricileri ve fabrika çalışanlarının daha fazla yanıt vermesine bağlıydı ki bu çalışanlar değişmek için bir sebep görmüyordu ve pek çoğu, iş arkadaşlarının ricalarını makul görmüyordu ya da gereksiz buluyordu. Üretken geçmeyen birkaç aydan sonra, şirket bu birimleri de eğitim programına dahil etti. İzleyen yılda müşteri memnuniyet puanları kilit müşteriler arasında yüzde 20 artış gösterdi.

Eğitimi belli becerilere veya metinlere odaklamayın. Çalışanları daha genel anlamda “hizmet mükemmeliyeti” hakkında eğitin. Şirketler, çalışanların müşteriyle etkileşimlerinde prosedürleri ve akış çizgilerini takip etmeleri için büyük paralar harcıyorlar. (“Müşteri X derse, Y ile yanıt verin.”) Ardından yeni kurallara uyulduğundan emin olmak için telefon görüşmelerini dinleyebilir ve “gizli müşteriler” kullanabilirler. Fakat her şey için metin ezberleyen çalışanlar, genellikle yaratıcı davranamıyor ve müşterinin gerçek ihtiyaçlarına yönelik empati kuramıyor.

Çalışanların bütüncül bir hizmet tanımına uymaya ikna edilmesi daha iyi bir yaklaşım: Organizasyon içinde ve dışında başkaları için değer yaratmak. Öncelikle müşterilerin kaygılarına saygı göstermelerini ve ancak bundan sonra aksiyon almalarını öğretin. Kendilerine sürekli olarak şunu sormalılar: Kime hizmet edeceğim? Neye ihtiyaçları var? En çok neye değer veriyorlar? Mauritius merkezli Naiade Resorts, küresel resesyon vurduğunda, düşük doluluk oranlarıyla mücadele ediyor ve kayıplar veriyordu. 2010 yılında şirketin CEO’su olan Paul Jones, şirketi LUX Resorts adı altında yeniden markaladı ve yaratıcı kişiselleştirilmiş hizmete odaklandı. Çalışanları belli aksiyonları almaya eğitmekten ziyade, misafirlerin önceliklerini anlamayı ve hizmet fırsatlarını maksimize etmeyi hedefleyen bir eğitim programı başlattı. Girişimin başlamasından iki yıl sonra, Mauritius’taki beş LUX gayrimenkulünden dördü, TripAdvisor’da ülkenin Top 10’una girdi. Finansal sonuçlar da bunu takip etti. Gelir, kazanç ve kârların tamamı üç yılda yüzde 300’den fazla artış gösterdi.

Değişimlerin pilotunu yapmayın. Genel geçer yaklaşım, sınırlı deney yapılmasını gerektirir. Deney başarılı olursa, uygulama daha yaygınlaştırılır. Yaklaşım ufak değişikliklerde işe yarayabilir ama şirketler daha kapsamlı reformlarda hızlı bir ivme yaratmalı ve gözlerini yükseklere dikmeli.

Air Mauritius, 2012 yılında yavaş değişim yapabilecek durumda değildi: 30 milyon dolarlık kayba ilave olarak, zayıf müşteri hizmet puanları ve düşük çalışan moralinin yanı sıra sendika memnuniyetsizliği, Orta doğu havayollarından daha fazla rekabet ve elverişsiz döviz kurlarıyla karşı karşıyaydı. Yeni CEO Andre Viljoen, hedeflerinin, yani kârlılığa dönüş ve dört yıldızlı puanların, araştırmacıların da belirttiği gibi “büyük ve hızlı” gerçekleşmesi gerektiğini biliyordu. Üst düzey yöneticiler için liderlik eğitimleri, seçilmiş çalışanlar için “eğiticiyi eğit” programları ve tüm çalışanlar için iki günlük hizmet sorunu çözme eğitimleri aldırdı. Birimler arası bir ekip,  aralarında daha iyi yemek ve içki servisi, uçak içi eğlence, çocuklar için daha iyi olanaklar ve yeni bir havaalanı lounge’ının da bulunduğu yeni aksiyonlar belirledi ve uyguladı. Sadece Viljoen’in kârlılık ve puan hedefleri karşılanmadı, Air Mauritius, Skytrax’ın “En İyi Gelişme Gösteren 10 Havayolu” listesine de girdi. Tüm şikayetler arasındaki müşteri şikayet oranları 12 kat azaldı ve çalışan sirkülasyonu yüzde 5’in altına düştü.

Geleneksel ölçütleri izlemeyin. Organizasyonlar, cüzdan payı ve net tavsiye puanları gibi geleneksel müşteri memnuniyet puanları hakkında endişelenmek yerine, yeni, değer artıran hizmet fikirlerinin uygulamaya konup konmadığına bakmalı. Araştırmacılar, geleneksel ölçütlerin önemsiz olduğunu söylemiyorlar ama bunlar “geriden gelen göstergeler” olduğundan, hızlı, çarpıcı değişimleri gerçekleştirmeye yönelik çabaları açmaza sokabilirler.

Nokia Siemens Networks, yıllarca müşteri memnuniyetini bir anketle ölçümledi. Bu anket, nihayetinde 150’den fazla soru içermeye başladı ve şirketin anlayabileceğinden ya da kullanabileceğinden çok daha fazla veri üretti. Şirketin eski global hizmet mükemmeliyeti başkanı Jeffrey Becksted, “Dolayısıyla yeniden başladık” diyor. Şirket 2010 yılında kantitatif yaklaşımı bıraktı ve müşterilerden en son hizmet ayı için açık uçlu değerlendirmeler istemeye başladı; ayrıca müşterilere gelecek aylara yönelik olarak da arzulanan hizmet aksiyonlarını sordu. Böylece çalışanların odağı da değişti: Belli bir memnuniyet puanı yakalamaya çalışmak yerine, müşterileri nasıl daha mutlu edebileceklerine dair beyin fırtınaları yapmaya başladılar. Becksted, “Müşterinin sizi gelecekte nasıl göreceği, sizin ne kadar iyi iş çıkardığınızdan daha önemli” diyor.

Her şirketin bu yaklaşımların başardığı çarpıcı bir revizyona ihtiyacı yok. Mesela, hizmet mükemmeliyeti Disney, Zappos ve Ritz-Carlton’da çoktan her seviyeye nüfuz etmiş. Sezgilere karşı gelen yaklaşımlar, tepe liderler bunların arkasında kararlılıkla durmazsa işe yaramayacaktır. Wirtz ve Kaufman, “Bu projelerin, yeni bir CEO tarafından başlatılması tesadüf değil” diyorlar. Fakat bu stratejiler, gerek ürün rekabeti, azalan marjlar, gerek değişen müşteri beklentileri yüzünden olsun, hizmette fark yaratmak isteyen şirketler için, yavaş ve geçici ilerleme ile hızlı, sürdürülebilir başarı arasındaki farkı yaratabilir.

FİKRİN UYGULAMASI

“ÇALIŞANLAR MERAK EDİYORDU, BU ADAM DELİRDİ Mİ?”

Paul Jones, Mauritius, Maldives ve Ile de la Reunion’daki lüks hoteller sahibi, LUX Resorts CEO’su. HBR’a hastalıklı bir operasyonu modernize bir müşteri hizmetine nasıl dönüştürdüğünü anlattı. Röportajdan editlenen kısım aşağıda.

Şirketiniz aşırı borç, düşük moral ve global resesyonla karşı karşıya kaldı. Neden hizmete odaklandınız? Mülklerinizin modernize edilmesi gerekiyorsa ve nakit akşında sıkıntı yaşıyorsanız, nasıl fark yaratırsınız? Çalışanlar kilit önem taşıyor. Bizim işimiz büyük oranda denetlenmiyor. Dolayısıyla ön safta çalışanlara hizmetin doğal ve içten gelmesini aşılamanız gerekiyor. Bunu yaptıktan sonra, insanları çekmeye başladık. Oda fiyatlarını artırabildik, yavaş yavaş mülklere geri yatırmaya başladık.

Bu girişim neleri kapsıyordu? Tüm sahada çalışanları, 3000 kişiyi dahil ettik, nereye gittiğimizi ve nasıl gideceğimizi anlattık. Misafirlerin yaşamın tadını çıkarmaları için yapılabilecek her şeyi yapmak; reaktif değil de proaktif olmak insanlara güven verdi. Ayrıca çalışanları hizmeti farklılaştırmaya ve ekip ruhunu canlandırmaya yönelik fikirler bulmaya teşvik edecek “inovasyon maratonları” düzenledik.

Bir örnek verebilir misiniz? Çalışan sadakatini artırmak için fitness, çevre faaliyetleri gibi bir hafta süren aktivitelere çocuklarıyla beraber katılmalarını sağladık. Bunun doruk noktası, çocukların ebeveynlerine yaptığı sunumlar oldu. Bu küçük bir şey ama morali gerçekten yükseltti ve bunun misafirlerimize yansıdığını da gördüm. TripAdvsior ve diğer platformlarda sadece hotellerimizden değil, takım üyelerimizden de bahsediyorlar. Bu da bana doğru yolda olduğumuzu anlatıyor.

En büyük zorluk neydi? İlk kısım en zor olanıydı. Sanırım çalışanlar, Jones delirdi  diye düşündüler. Sonuç elde etmeye başladıktan sonra, işler daha kolay oluyor. Çünkü insanlar tüm kalbiyle inanmaya başlıyor. Şimdi beşinci yıldayız ve liderlik pozisyonundaki zorluk asla tatmin olmamanız. Arkanıza yaslanıp, “İşimiz bitti” diyemezseniz. İşiniz hiç bitmez.