Büyük Aile Şirketlerinden Liderlik Dersleri

Aile şirketlerinin yönetişim, liderliğin aktarılması ve hatta ayakta kalma gibi konularda sıkıntılar yaşayabileceği bir sır değildir.Birkaç yüksek profilli örneğe bakalım: Banco Espirito Santo, kurucunun büyük torunu olan CEO’sunun istifa etmesinin ardından bir yıl geçtikten sonra uygunsuz finansal uygulamalar iddiaları nedeniyle düştüğü sıkıntılı durumdan Portekiz Hükümeti tarafından kurtarıldı. Güney Koreli bir dev olan Doosan Group, şirketi yöneten klandan bir kardeşin diğer kardeşin yerine CEO’luğa geçmesinden sonra sıkıntıya düştü. Gianni Angelli’nin halefleri tarafından yönetilen İtalyan Fiat, şirketi yönetmek üzere dışarıdan birini getirmeden önceki iki yıl içinde beş CEO ve üç yönetim kurulu başkanı değiştirdi. ABD’de New England merkezli bir market zinciri olan Market Basket her ikisi de kurucunun torunu olan ve biri CEO biri de yönetim kurulu üyeliği yapan iki kardeşin şirketin kontrolünü ele geçirmek için herkesin gözü önünde mücadele etmeleri nedeniyle çalışan protestoları ve 583 milyon dolarlık bir zararla karşı karşıya kaldı.

Her ne kadar birçok başarılı aile şirketi hikâyesi duymuş olsak da uyumluluk, sağlıklı bir yapı ve uzun bir ömür gibi unsurlar istisna gibi görünüyor. Family Business Institute’a göre organizasyonların sadece yüzde 30’u ikinci kuşakta da yaşarken üçüncü kuşakta bu oran yüzde 12’ye ve dördüncü kuşakta ve ötesinde yüzde 3’e düşüyor. Yaşamayı sürdüren şirketlerin çoğunda tepe noktada güç el değiştirdiğinde ciddi değer kayıpları yaşanabiliyor. Chinese University of Hong Kong’da profesör olan Joseph Fan, Tayvan, Hong Kong ve Singapur’da 214 aile şirketinin piyasa performanslarını inceledi ve CEO değişimi döneminin öncesi ve sonrasındaki toplam sekiz yıllık süre içerisinde şirketin hisse değerinde ortalama yüzde 60’lık bir kayıp yaşandığını belirledi. Aile şirketinin liderleri bu sorundan haberdar. Harvard Business School profesörü Boris Groysberg ve araştırmacı Deborah Bell’in yaptığı bir ankete göre aile şirketlerinin yönetim kurullarındaki üyeler, özellikle de yönetim alanında, kendilerine aile şirketi olmayan şirketlerin kurullarındaki üyelerden daha düşük performans notları verdi. Yüzde 10’dan daha azı şirketlerinin çalışanları işe alma, elde tutma veya işten çıkarma ve iş gücünde çeşitliliği artırma konusunda etkin olduğunu belirtti.

Tüm bunlara karşın aileler tarafından yönetilen veya kontrol edilen şirketler ekonomide önemli bir rol oynuyor. Dünya çapındaki şirketlerin yüzde 80’ini oluşturuyorlar ve birçok ülkede istihdam anlamında en büyük oyuncular. ABD’de aile şirketleri, işgücünün yüzde 60’ını istihdam ediyor ve yeni işlerin yüzde 78’ini oluşturuyor. Ayrıca bunlar sadece mahalledeki küçük işletmeler değil: S&P şirketlerinin üçte biri, Fransa ve Almanya’daki en büyük 250 şirketin yüzde 40’ı, Doğu Asya ve Latin Amerika’daki büyük şirketlerin yüzde 60’ında aile üyelerinin önemli ölçüde hisse sahibi olduğu ve başta CEO ve yönetim kurulu başkanı seçimi olmak üzere birçok önemli kararı etkileyebildikleri görülüyor.

Bu şirketlerin daha fazlasında önemli kişilerin yönetimi, liderlik gelişimi ve halef-selef sistemlerinin başarıyla uygulanması durumunda ne kadar faydalı olacaklarını bir düşünün. Peki, ama nasıl? Kendi sınıflarındaki en iyilerden yani büyük ölçekli, ailelerin sahip olduğu veya aileler tarafından kontrol edilen ve on yıllardır ayakta kalan şirketlerden öğrenerek…

Londra’daki King’s College’dan profesör Sabine Rau’nun tavsiyesiyle şirketimiz Egon Zehnder, Family Business Network International ile işbirliği yaparak 50 büyük aile şirketini analiz etti. Her biri 500 milyon euronun üzerinde gelire sahipti ve hepsi bir arada düşünüldüğünde Amerika, Avrupa ve Asya’daki ana sektörleri temsil ediyorlardı. Her ne kadar bazılarında düşük seviyede yönetişim ve disipline edilmemiş halef-selef sistemleri gözlemlesek de büyük çoğunluğu aile şirketlerindeki muazzam liderlik fırsatını ortaya çıkarma anlamında değerli fırsatlar taşıyordu. Aile üyeleri ve aileden olmayan yönetim kurulu üyeleriyle görüşmelerimiz sonucunda birçok iyi uygulama belirledik. Birçok başarılı aile şirketi işin temeline yönetişimi koyuyor, “ailenin çekim gücünü” koruyor, aileden ve aile dışından yetenekli kişileri belirliyor, geliştiriyor ve tepe mevkilerde görev değişikliklerine bir disiplin getiriyor.

Yönetişim Temeli 

Aile şirketlerinin; aile ile işi ayıran ve profesyonel bir kuruldan görüş alan yönetişim uygulamaları geliştirmeden şirket içi (hem aile hem de aileden olmayan) yetenekli işgücünü yönetmesi veya şirket dışından en iyi isimleri çekebilmesi mümkün değil. Çalışmamızda önde gelen şirketlerde bile görüştüğümüz aile dışı üyelerin dörtte biri, bir aile şirketine katılırken yönetişimle ilgili otonominin seviyesi hakkındaki belirsizlik, gizli ajandalar, dinamizm eksikliği ve nepotizm ve mantıksız karar potansiyeli gibi bazı kaygıları olduğunu söylediler. İngiltere merkezli bir yatırım fonunun CFO’su, “Beni aile şirketine katılmaktan alıkoyabilecek şey bağımsız olamayacağımı ve işin profesyonelce değil aile tarafından yürütüldüğü hissine kapılmam olurdu” diyor. ABD’li bir tüketici ürünleri şirketinin CEO’su şirkete girmeden önce biraz şüpheci yaklaşmış, “gelecekteki olasılıklar, büyüme ve gelişim için yeterince oyun alanı olduğundan emin olmak gerekti” diyor.

Çalışmamıza katılan şirketlerden çok azında bir danışma kurulu veya üst kurul bulunmuyordu ancak bu şirketler tamamen aileler tarafından sahip olunan yapıdaydı ve bazıları gelecekte bağımsız bir görüş alacak bir yapılanmaya gitmeyi planlıyordu. Diğer taraftan ankete katılan şirketlerin yüzde 94’ü ortalama dokuz üyeden oluşan danışma kurulları veya yüksek kurullar tarafından kontrol ediliyorlardı. Bu şirketlerde ailelerin temsil oranları Avrupa’da yüzde 46, Amerika’da yüzde 28 ve Asya’da yüzde 26’ydı ancak birçok durumda aile ile şirketin net biçimde ayrılması söz konusuydu. İngiltere merkezli ve ünlü bir tüketici şirketinin aile dışından olan CEO’su, “Resmi bir yönetişim yapımız var ve bu yapı sınırları belirliyor” diyordu. Amerikalı bir yüksek performans malzemeleri üreticisinin CEO’su şirketinin açık ve net kurallarını şöyle özetliyordu: “Bir üst kurulumuz var ve ailenin her bir kolundan bir üye atanması söz konusu, o da eğer o alanda başka bir aile üyesi yoksa. Ayrıca her aile üyesinin yanı sıra bir tane de aile dışından üye öneriliyor.”

En iyi çalışanları işe alıp elde tutmak isteyen ve uzun vadede başarıyla rekabet etmeyi amaçlayan aile şirketleri için ilk sıkıntı noktası iyi yönetişim. Şirket ister halka açık olsun ister yatırımcıları arasında kısmen de olsa profesyonel yatırımcılar (örneğin özel sermaye fonları) bulunsun, ister tamamen aile tarafında kontrol edilsin, açık ve net bir karar verme sürecine ve yönetim uygulamalarına bağlı kalmak çok önemli.

“Ailenin Çekim Gücü”

Her ne kadar aile şirketleri yönetişim yapıları ve profesyonel büyüme fırsatlarında aile şirketi olmayan şirketleri yakalamak durumunda olsalar da onları özel kılan yanlarını kaybetmemeye de özen göstermeliler. Biz buna “ailenin çekim gücü” diyoruz. Araştırmalarımız bunun uzun vadeli başarı için çok kritik olan bir diğer faktör olduğunu ortaya koyuyor.

İncelediğimiz şirketlerde genelde organizasyonun merkezinde yer alan kilit bir aile üyesi var. Bu üye güneş sisteminin güneşi gibidir. Bu kişiler kurum kültürünün vücut bulmuş halidir ve net olarak tanımlanmış değerler ve ortak bir vizyon etrafında farklı ilgi alanlarını uyumlandırlar. Bir sonraki çeyreğe değil bir sonraki kuşağa odaklanırlar. Müşterileri ve çalışanları öne çıkaran ve sosyal sorumluluğu vurgulayan stratejileri desteklemeye yatkındırlar. Ayrıca yetenekli insanları kendilerine çeken ve orada tutan bir çekim alanları vardır. Bir Japon eğitim şirketinin aile dışından olan CFO’su, “Şirkete katılmaya karar verdim çünkü şirketin sahibine tüm yüreğimle saygı duyuyordum” diyor. İsveçli bir medya şirketinin aile dışından olan CEO’su da benzer bir noktayı işaret ediyor, “Aileyi sevdim. Yönetmesi heyecan verici olan gerçek insanlar vardı karşımda.” Diğer yöneticiler şöyle diyor, “Hissedarlarımın birer yüzü vardı”, “İşin güzel tarafı uzun vadeyi, geride bırakacağımız mirası düşünüyorduk.” Eğer tek bir aile bireyi (veya uyum içindeki birkaç tanesi) aile şirketinde doğru bir şekilde varlık gösterebiliyorsa işe alım, elde tutma ve sonuçlar bundan olumlu yönde etkilenecektir.

Geleceğin Liderlerini Bulmak

Açık ve net bir yönetişim ve çekim etkisi olan şirketler aile içinden ve dışından yöneticileri kendine çekmekte sorun yaşamamalıdır. Ancak şirketinizde en tepe pozisyonlar için kimin doğru isim olacağını nasıl bileceksiniz? Tüm yetenekli çalışanlar, özellikle de aile bireyleri liyakat, potansiyel ve değerler göz önünde bulundurularak değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.

Belli bir hacme sahip olan şirketlerin tepe noktasında başarılı olmak için en fazla talep edilen yetenekler arasında stratejik oryantasyon, pazar içgörüsü, sonuç oryantasyonu, müşteri etkisi, işbirliği ve etki, organizasyonel gelişim, takım liderliği ve değişim liderliği sayılabilir. Aile şirketlerinde ayrıca şirketin sahiplik dinamiklerini de anlayacak, gelecek nesilleri de gözeterek bu sorumluluğu alacak ve sosyal girişimleri ve sürdürülebilir büyümeyi yönetebilecek insanları bulmalısınız. Yeteneklerin yanı sıra adayların bugün öngöremeyeceğimiz şekilde artan biçimde karmaşıklaşan ve zorlayıcı olan rollere yönelik değişim, öğrenme ve büyüme potansiyeli göstermeleri de gerekiyor.

Ancak değerlendirdiğimiz aile şirketlerinde turnusol kâğıdı olarak öne çıkan unsur; değerler. Görüşmelerimizin çözümlerini incelediğimizde aile üyelerinin ve aile dışından kişilerin şirket değerlerini tanımlarken kullandıkları kelimeler ve ifadelerin yüzde 95 oranda birbiriyle benzeştiğini fark ettik. Bu kelimelerden bazıları: Saygı, dürüstlük, kalite, alçakgönüllülük, tutku, tevazu, azim. Almanya merkezli bir perakende şirketinin aile dışından olan CEO’su, grup CEO’suna yönelik, “Aynı mantıkla, aynı biçimde çalışıyoruz ve şirketi ileri götürme istediğimi anlıyor” diyor. Çinli bir tüketici şirketinin aileden olan kadın başkanı, “Aynı değerlere ve vizyona sahibiz. Birbirimize güveniyoruz” diyor.

Aile üyeleri üst düzey yöneticileri değerlendirirken kültürel uyumu her şeyin üzerinde tuttuklarını söylüyor. Hindistan merkezli tüketici şirketinin aileden olan başkanı aile dışından olan CEO’yu tanımlarken, “Yönetim kurulunun kâğıt üzerinde istediği her türlü operasyonel yetkinliğe sahip değil ama çok daha fazlasına sahip” diyor ve ekliyor, “O, kültürümüze tam olarak uyan biri ve bu görevin gerekliliklerinden daha önemli.” Amerika merkezli bir içecek şirketinin aileden olan başkanı şu yorumu yapıyor: “İnsanları aile ile etkileşime de yansıyan liderlik kalitesi üzerinden değerlendiriyoruz. Bu değerleri de içerir ki değerler, adayın özgeçmişinde Rusya’daki işi kurduğu bilgisinden çok daha farklı bir şeydir.”

Kültürel uyumun daha kolay bulunabildiği aile üyeleriyle ilgili ana kaygı gelişimdir. Araştırmamıza katılan şirketlerin yüzde 40’ından fazlasında, yönetim kurulunda ve komitelerde, iş ve yönetim yeteneklerini geliştirmelerine imkân sağlamak için bir sonraki neslin temsilcilerine yer veriliyordu. Daha genç aile bireyleri ABD pazarında satışların başına geçme, Çin ülke müdürlüğü veya CEO danışmanı gibi görevler alıyor ve kurumsal strateji, inovasyon, ürün yönetimi ve aile işlerinin idaresi gibi kurumsal yapının farklı basamaklarındaki pozisyonları dolduruyorlardı. ABD’li bir tüketici şirketinde aileden olan CEO bize “her yıl iki ila altı stajyer alarak ailenin yeteneklerini geliştirmeye çok önem veriyoruz. Kültürümüz eskiden, git kendi başına bir şeyler yap ve bize başarılarınla geri gel biçimindeydi. Artık işe ilk anda şirkette başlamaya yönelik çok daha teşvik edici bir yapıdayız.”

En iyi aile şirketleri gelecekteki liderlerini erkenden tespit eden ve onlara yatırım yapanlardır. Bu liderler, kuzenler veya torunlar, gelecek vaat eden aile dışı mevcut kişiler veya daha önce şirketle bir ilgisi olmayan hariciler olabilir. Olası adaylar işin yapısında uygun biçimde pişirilirler ve böylece daha üst seviyelere hazır hale geldiklerinde değerler ve yetenekler konusunda daha avantajlı olurlar. Hindistan merkezli bir tüketici ürünleri şirketinin aileden olan başkanı “İşe alıp büyütmek istiyorum” diyor. Çinli bir şirketin aile dışından olan yöneticisi şirketinin yaklaşımını şöyle özetliyor; “Şirket tarafından değil aile tarafından desteklenen bir kurumsal akademi kurduk ve yönetim görevlerine hazırlamak üzere 100 kişiyi MIT ve Stanford’da eğitime gönderdik.”

CEO Değişiminin Disipline Edilmesi

Her büyük şirketi için en büyük tehlikelerden biri de CEO’nun değişimidir. Önde gelen bir düşünür olan Jim Collins, şu anda düşüşte olan bir zamanların büyük şirketlerine yönelik araştırmalarında biri dışında hepsinde tepe görevin geçiş sürecinde sorunlar yaşandığını görmüş. Jospeh Fan’ın araştırmaları da bu tür senaryolarda olası değer kayıplarına işaret ediyor. Eğer aile şirketlerinin çoğunun geliştirebileceği bir alan varsa o da budur. Bizim örneklem kitlemiz içerisinde bile katılımcıların yüzde 30’u tepe görev için sadece 1 aday olduğunu söylerken üçte ikisi tamamen yapılandırılmış bir süreçlerinin olmadığını söyledi. Genelde önde gelen bir aile mensubu içgüdüsel olarak yeni CEO adayını seçer ve bu aday üst komiteler ve danışma kurulu tarafından resmi olarak onaylanıp organizasyonun diğer kısımlarına tanıtılır. Bazen de bu karar ilham veya şans eseri ortaya çıkar: Hindistan merkezli bir tüketici şirketinin aile temsilcisi, “CEO’muz öncesinde bizimle bir danışmanlık projesinde çalışmıştı. O dört ay içinde onu tanıma şansı buldum ve tarzı gerçekten iyiydi” diyor. Bazı diğer durumlarda tavsiyelere başvurulabilir. Bir İspanyol şirketinde bir aile bireyi güvendiği bir yönetim profesörüne danıştı ve profesörün önerdiği iki isim arasında seçim yaptı. Bir Japon tüketici şirketinde yönetim kurulu, şirkette farklı görevler alan bir aile üyesini atadı. Aileden olmayan bir üye, “Kariyerini burada yaptı ve günlük işleyişi ve ürünleri çok iyi biliyor” diyordu.

Ancak, araştırmalar, CEO atamalarının birden fazla adayı içeren disipline edilmiş bir süreçten geçerse çok daha başarılı olduğunu gösteriyor. Örneklemimiz içindeki en başarılı aile şirketleri CEO seçimini proaktif ve stratejik olarak ele alıyor. (“Disipline Edilmiş Değişim Süreci” tablosuna bakın.) İlk aşamada üst kurul, görev için gereklilikleri tanımlayacak ve içte ve dışta geniş bir arama yapacak olan resmi bir aday seçim komitesi oluşturdu. Bunun görev; ideal profili belirleme, adayların geniş listesini oluşturma ve davranışsal mülakatlar ve referans kontrolleri üzerinden her birini değerlendirmeyi içerir. Sonraki adımda komite bir kısa liste oluşturur, bu listeyi sıralar ve üst kurul ve yönetim kurulunun üyelerine sunar ve bu üyeler de adayı seçer. Son aşamada, aile üyeleri ve bağımsız üyeler seçilen adayı onaylar, birçok durumda resmi olmayan ama etkin bir şekilde veto hakları da vardır.

Bir İngiliz inşaat şirketinin (aile dışından) eski CEO’su “Süreç çok profesyonelce yürütüldü. İlk başta İK ve ailenin üçüncü neslinden biri tarafından mülakata alındım, ardından ailenin önde gelen üyesiyle birkaç görüşmem oldu, ardından kardeş ve sonrasında dördüncü kuşağın beş üyesinin tamamıyla aynı anda görüştüm. Ve sonrasında tüm icra yetkisi olmayan üyelerle bire bir görüşmeler yaptım. Her biri referanslarıma baktı” diyordu. İsveçli bir medya şirketinde aileden olan başkan benzer bir kapsamlı değerlendirme sürecini ortaya koydu: “Kurulun yedi tane seçilmiş üyesinin her birinin tek tek veya birkaçlı gruplar halinde mülakat yapmaya vakit ayırmasına karar verdim. Sonra notların üzerinden geçtik ve bir karara vardık.”

Birçok şirket, adayları değerlendirirken net bir hiyerarşi izler: Aileyi birinci, şirket içinden yetenekleri ikinci ve harici yöneticileri üçüncü sırada değerlendirir. Eğer doğru değerlendirme ve geliştirme süreçleri çerçevesinde yapılırsa, bu uygulamayı destekliyoruz. Kültürün ve kişisel ilişkilerin kritik öneme sahip olduğu aile şirketlerinde içeriden adayların seçilme şansı çok daha fazla oluyor. Araştırdığımız 50 şirket içinde CEO’ların yüzde 38’i aile üyesiydi. CEO’ları aile üyesi olmayanların yüzde 54’ünde CEO’lar şirket içinden seçilmişti ve yüzde 46’sı şirket dışındandı. Bu vakalarda üç temel yönetici tipi belirledik. “Aile Dışı CEO Arketipleri” kutusunda bu profilleri tanımladık ve belirli koşullara uyumlarına baktık.

Elbette ki, ilk baştaki entegrasyon dönemi yeni atanan bir yöneticinin başarılı veya başarısız olmasına etki eden bir faktördür. Deneyimlerimiz çerçevesinde, doğru bir geçiş desteği sağlanması, atanan veya terfi ettirilen yöneticinin başarısız olma ihtimalini yarı yarıya azaltıyor. Özellikle şirket dışından gelen aile harici CEO’lar için sürecin birçok noktasında önemli çatışmalar yaşanabilir. Bunu görüştüğümüz yöneticiler de belirtiyordu. Alman bir şirketin genel müdürü, “Sahipler, sorumluluğun bende olduğunu söylüyor ama ertesi gün sahaya inip karar veriyorlar ve bazen bunun farkında bile değiller” diyor. “Onların dünyasının bir parçası olabilmek mümkün değil” diyor başka bir şirketin yöneticisi ve ekliyor, “Bunun benim projem olduğu hissini hiçbir zaman yaşayamadım.”

Aile şirketleri, bu sorunlardan kaçınmak için yeni CEO’lara organizasyonu ve önemli oyuncuları doğru biçimde tanımaları için yeterli süre verildiğinden ve önde gelen aile bireyleriyle yeterince ilişki ve bağ kurma fırsatı tanındığından emin olmalıdır. Aileden olan bir CEO, “Birini içeriye aldığımızda sanki onun gölgesi gibi sürekli yanında oluyoruz” diyor ve ekliyor, “Onu bir kurul üyesi veya direktör tanıtıyor, ona yardımcı oluyor ve onunla sürekli konuşuyor. Know-how kişisel olarak aktarılıyor.” Belçikalı bir şirketin aileden olan başkanı da benzer bir yaklaşım tanımlıyor; “Benimle çok fazla teması olacak ve ona ailenin ne istediğini tam olarak anlatacağım.” Bir yandan tarafların ihtiyaçlarını dikkate alırken diğer yandan profesyonel ve adil olan bir seçim süreci CEO değişiminin daha sorunsuz ve etkin biçimde gerçekleşesine zemin hazırlar ve şirketi azara uğratmaktansa değer oluşturur.

Özellikle en tepeye yönelik liderlik kararları aile şirketleri için bir mayın tarlası olabilir. Ancak araştırmalarımız, iyi bir yönetişim temeli oluşturduklarında, ailenin çekim gücünü muhafaza ettiklerinde ve hem şirket içinden hem de dışından yüksek potansiyel vaat eden yetenekleri belirleyip geliştirildiklerinde ve CEO seçim ve entegrasyon sürecine doğru bir disiplin oluşturduklarında nesiller boyunca başarılı olup güvenli biçimde bu alandan geçebilirler. Getirileri oldukça net: Ernst&Young, Family Business Network, Credit Suisse ve diğerlerinin araştırmaları; büyük, uzun ömürlü ve halka açık aile şirketlerinin aile şirketi olmayanlardan daha hızlı büyüdüğünü, daha dayanıklı olduğunu ve pazar geri dönüşlerinin birkaç puan daha fazla olduğunu gösteriyor.